九十年代小顽主 第21节 (第6/11页)

了三款客户常用的电脑配置，根据各省市的需求完成全国配货。

    不过两人始终牢记几个月后全球电脑品牌大降价的危机，在向全国铺货的时候牢牢把控着仓储量。根据销售额的增长状况，只采购能用一个月到一个半月的电脑配件。美其名曰为了实现零库存，放大现金流，他们不准备压货，要全面实行每月库存清零的管理制度。还强烈建议上下游的电脑配件供应商以及同行们都采用这种模式。避免把现金流都砸在配件上。

    堰川科技的合作伙伴和同行们当然不像陶堰和霍百川那样清楚未来每个行业的发展趋势。听到陶堰和霍百川的提议，他们或者不以为意，或者真的心动。不过现如今普遍拖延的结账周期和越演越烈的三角债情况却不允许他们这么做。

    “你们两个也都清楚，咱们的价格是按照上游原材料的价格和市场终端的销售价格衡量定的，合作方太多了，出货量又大，订货时间和送货时间也没法统一。所以财务的压力也大。咱们这结账周期至少就得半个月，最晚的都能拖我一个多月。还有拖着拖着不想给的。”

    不是所有企业都能像陶堰和霍百川的堰川科技那样幸运，因为公司的销售额跟资助残疾儿童的医疗救助金以及走失人员救助网站的运营资金挂钩，再加上公司和创始人本身又很受到媒体和民众的关注，很多客户都会在第一时间把货款打到堰川科技的账上。就算是用承兑汇票也都尽量在限定日期内结账。确保堰川科技的现金流没有太大压力。

    大多数企业面临的状况就是货物积压和货款拖欠。规模越大越是无法避免这种状况。所以对于他们来说，经营公司